傳智30，直銷精實：30關鍵詞Ⅲ

關鍵詞7：跨國經營

說同樣的話，做同樣的事，數不同的鈔票

全球直銷市場在90年代開始蓬勃發展，12億人口的中國市場讓各國直銷公司都將這塊大餅列入長期發展目標；5億人口的印度市場，挾著人口紅利，也是兵家必爭之地。

 

早在1993年，亞太地區已有6個市場擠進全球前20大的行列，其中台灣、馬來西亞與印尼，都是以華人為直銷主力的市場，語言加上地利之便，大馬與印尼成為台灣發展跨國市場的首選（10期）。

 

雖然語言經常是跨國經營的最大門檻，仍不乏突破語言隔閡而做出跨國跨洲市場的例子；一家台灣公司在墨西哥的領導人不但縱橫美洲，更進軍歐洲市場，也有美商公司領導人，突破語言與地域的障礙，前進馬來西亞、中國等市場。跨國直銷，語言真的是首要條件嗎？或許，更多的熱情與信仰、超越國境限制的關懷、傳承領導人的精神等無形卻強大的特質，更有助於建立無限倍增的市場版圖（203期）。

 

時間來到2022，在網路科技、社群媒體的推波助瀾下，世界早已被抹平，直銷商經營跨國市場，只要願意投資時間與精力，口開、心誠、意正，找到關鍵人物，種下希望的根，用心耕耘、悉心灌溉，慢慢就會開花結果。（289期）

 

馬來西亞：華人佔比57％，成台灣跨國第一站

1970年代初期，訪問販賣（Door to Door）形式的直銷公司已在大馬發跡，並快速推展到鄰近的新加坡，因影響社會層面頗鉅，新加坡政府遂嚴令禁止。1976年，安麗設立大馬分公司，帶動了其他直銷公司的成立。80年代後，台灣和歐美的直銷公司紛紛到馬來西亞插旗，掀起直銷熱潮，由於當時沒有法令規範，衍生不少問題。（10期）

 

為了有效規範直銷從業者，1993年6月1日開始，馬來西亞直銷法令正式實施，同時規範了單層次直銷與多層次傳銷。明確的規範，讓馬來西亞直銷朝向正規發展，只是仍無法徹底擺脫金字塔銷售的非法傳銷干擾。儘管如此，馬來西亞直銷總體營業額逐年成長，從1994年的7億美元，到2021年已達83.67億美元，排名世界第6大直銷市場。

 

馬來西亞直銷從業人員中，華人佔比超過50％、馬來人佔比約30％，合計就佔超過8成左右的直銷人口，而馬來西亞直銷協會1978年成立，世界直銷聯盟（WFDSA）也在同一年成立，奠定了馬來西亞直銷發展的基礎。而馬來西亞各種族都可用英語溝通，也吸引了大量外商進駐，安麗在亞洲的第一站就是選擇馬來西亞。華人佔比高的優勢，讓台灣直銷業者進入馬來西亞市場的難度也不高，同時又能輻射至新加坡與印尼，相較於其他國家，台灣與馬來西亞直銷市場的互動也較為密切（262期）。

 

越南：東方新直布羅陀，下一個直銷樂土

20年前有個網路笑話：電線桿上「信上帝得永生」的標語經常被貼上越南新娘仲介的廣告，句子變成「信上帝得越南新娘」。曾經，越南必須透過婚姻與勞工輸出來解決本土的貧窮問題，如今已不可同日而語。

 

自2007年加入世界貿易組織（WTO）以來，越南從農業大國逐年成為電子產品主要生產和出口國，更是在COVID-19疫情影響下，成為全球為數不多能保持經濟增長的國家，越南總理范明正在10月表示，今年經濟成長有望達到8％，超過原先設定的6％～6.5％目標，並可望在明年擺脫疫情後，繼續保有「東南亞成長最快經濟體」的稱號。

 

越南直銷發展自1998年開始，至2005年才有「旨令110」生效，有一個法骨架來管理直銷活動；2009年越南直銷協會成立，2014年7月「旨令42」生效，更有力地保護合法公司與直銷商發展。

 

2016年12月，再次調整旨令，明確規範境內傳銷活動，為直銷帶來更好的發展機會。2021年，越南人口已達9800萬，約6成是30歲以下，人口紅利也成為越南發展直銷的最大優勢，目前台灣前往越南發展的直銷公司，如八馬、新益美、紅崴、興田等，都取得不錯的成績。根據世界直銷聯盟資料，越南直銷在2021年創造了10.15億美金的業績，成長率高達21.6％，是亞太地區成長率最高的國家。（287期）

 

中國：期待撥雲見日，再創輝煌

直銷在90年代進入中國市場時，以「傳銷」統稱，成員良莠不齊，亂象頻傳，讓工商行政管理總局不斷發出命令，嚴懲違法公司。儘管嚴加管理，依舊無法杜絕違法亂紀情事，為斬斷亂源，1995年中國停止對多層次傳銷公司的審批，至1996年止僅有41家公司可以合法經營多層次傳銷。

 

1998年時，國務院頒佈〈關於禁止傳銷經營活動通知〉，勒令取締非法傳銷，申牌通過的直銷公司才有合法經營權，倖存公司僅剩10幾家。2001年，中國加入WTO，曾承諾3年之內開放直銷，當時不少還沒列入特許名單的外商，早已悄悄用連鎖通路模式搶進，也有不少公司引頸企盼立法儘速通過。曾有業界資深經理人形容這種現象：「大家都擠在門口等」，直到2005年，《直銷管理條例》、《禁止傳銷條例》出檯，明訂合法與非法之區別，「直銷」與「傳銷」在法律面前有了不同的定義，中國直銷終於步上軌道，高速發展。

 

2014年4月號，中國直銷業績搶先報專題指出，中國43家直銷公司業績在2013年創造了1270.75億人民幣，較前年成長了41％；至2018年1月，中國已獲得「直銷經營許可證」且獲得官方公示的直銷企業已來到90家，加上已公示申牌聲明尚未獲得牌照公示的準直銷企業則有48家，數量總計138家。2017年，90家獲牌公司貢獻了2179.83億元人民幣，不到5年間，業績已經翻倍，坐穩世界第二大直銷市場寶座。（256期）

 

2018年底，「權健事件」爆發，延燒整個中國直銷市場，10年奠基一夕崩塌，眼看就要摘下的全球桂冠就此擦身而過，業者也不敢宣揚，接下來已無法取得中國市場業績；美國《Directing Selling News》的世界百大名單，中國本土公司的成績表現也自2018年起付之闕如。而根據世界直銷聯盟2021年的統計，中國直銷在2021年以179.61億美金的成績，排名全球第4位，期盼隨著疫情趨緩，中國直銷市場能隨之撥雲見日、再創輝煌。

 

穆斯林：不容忽視的消費市場

目前全球有超過19億人口信奉伊斯蘭教，約佔世界總人口數的1/4，預估2030年將達到30億人。近87％人口信奉伊斯蘭教的印尼，擁有全球最多的穆斯林人口。而目前台灣在地的穆斯林人口數為6～7萬人，加上在台合法居留的外籍穆斯林，台灣穆斯林總人口數約30萬。

 

當直銷企業願意正視穆斯林商機，穆斯林很可能就在身邊。不少台灣直銷人到星馬、印尼開拓市場，就是透過當地華人將組織延伸到穆斯林族群，進而深耕在地市場。康立全球創辦人吳銘仁曾分享，康立原本循著傳統模式發展，但成熟市場中要再拓展出龐大的新組織有其難度，當開始發展穆斯林組織後，很快就取得豐碩成果。

 

拓展穆斯林市場，說是另闢蹊徑，不如說是開闢藍海，在語言相通之前，更重要的是了解並尊重穆斯林文化。經營穆斯林市場，最重要的就是要取得SYARI’AH（伊斯蘭教經營直銷認可證書），這是阿拉允許的直銷許可證。而取得HALAL（清真認證），則是食品和保健品進入穆斯林市場的第一步。（263期）

 

關鍵詞8：企業管理

不只當董事長，更要成為懂事長

無論是不是刻板印象，來自不同基因的直銷公司，總會讓人不自主聯想到其應有的樣貌。台灣本土公司，重視精神教育、做人重於做事，強調帶人要帶心；日系公司，則重視細節，給人一絲不苟的印象，行事風格謹慎；美商公司則以整體作戰、主動出擊見長，除了積極讓直銷商融入公司文化，也比較重視媒體公關經營、社會公益活動的參與。（16期）

 

這些印象，除了在對外公關時展現，也呈現在公司門面的打點上，畢竟，佛要金裝、人要衣裝，無論是為了彰顯實力或襯托企業風格，新朋友一進門，看到的第一眼，印象就深烙在心裡，裡子與面子並重，一杯一盞怎麼擺都得用心，直銷公司可不能馬虎隨便。（62期）

 

企業形象的打造，並不只有品牌形象與富麗大廳，更來自產品品質、顧客服務、物流配送等消費端的體驗，以及公司文化如何透過教育訓練、組織凝聚，形塑在直銷團隊的言行中，再由團隊將公司形象落實在大眾印象中。外在形象的建立，來自內部團隊的領導管理，無論行政或直銷團隊的風格，都源自於創辦人或CEO為公司擬定的願景與方針。

 

直銷公司與傳統企業的主事者思維模式是不一樣的，出錢的董事長跟真正懂直銷是兩回事，優秀的傳產公司轉戰直銷鎩羽而歸的例子並不少，關鍵就在於懂行與不懂行，例如：懂行的CEO會將營運計畫中的操作變成技巧，然後請講師協助透過課程建構在學員身上，長期這麼做，夥伴便具備執行的能力；不懂行的CEO分不清培訓的功能與目的，以為上課只是在提升士氣與專業，硬將傳統產業的經營思維套入直銷，最終得到失敗的結果。（309期）

 

說到傳產轉傳銷，就不能不提葡萄王生技在1993年成立的子公司——葡眾。雖有母公司堅實的研發生產基礎，葡眾在創立初期仍舊蹲了好幾年馬步，2001年才開始逐年成長，至今穩居本土第一大直銷公司。無論公司上下或外界，都將葡眾的成功歸功於6大顧問，當年創辦人曾水照慧眼識英雄，親自定調：「要跟6大顧問好好學習，我們做好行政支援就好。」「懂事長」絕對是葡眾成功的一大因素。（285期）

 

不同風格的董事長會將公司帶往不同的發展道路，有些直銷企業求精不貪大，專注於一個利基市場；求穩不求快，蹲馬步重於拓版圖；求好不求巧，長時間深化競爭力。這類的老闆，不在業績上爭輸贏，而是在自己的主場上守住優勢，在意想不到的地方發光，成為隱形冠軍。（311期）

 

也有另一種老闆，以大膽創新的執行力，把不可能的發想變成可以掌握的目標，用執行力把目標化為事實，這種「大器」的態度，讓他們成為無中生有的魔術師，也是企業從A到A+的主要推動力。（196期）

 

還有一種老闆，在公司經營多年後，陷入了業績盤整的窘境，面對危機卻做出了錯誤反應，僥倖心理、理直氣壯、鴕鳥政策、推卸責任、用紙包火、自我療法，不肯直面問題，而讓公司陷入更大的危機中。（155期）

 

懂行的老闆，當公司開始邁向青壯時期，就懂得開始佈局，避免組織因為老化而失去動力，接納新族群、更換新基因，為組織引進新的模式與動力，保持適應力與活力，讓老公司有機會跟新成立的公司一樣，那麼業績不只翻一番、兩番，甚至翻10番都有可能。（201期）