直銷三部曲

顯然，這個方向是正確的，故而兩家公司可以建構出初步的事業基礎。很多看見雅芳與安麗成功的人，也想進入直銷領域分一杯羹，認為直銷是建構企業最事半功倍的一個模式。只是，多數人也許有不錯的產品，制度方面看起來也還不錯；不幸的是，絕大多數的新直銷企業都存活不過三年。很顯然的，這些失敗的直銷創辦者，用選擇性的觀察只看見制度而忽略了創建直銷事業中最重的第一步，也就是那一股推銷員勤奮與堅持的精神。
相信，絕大多數失敗的直銷事業創建者都很少自己去向消費者敲門，而只顧著找線頭、談制度，這種不願意向消費者推薦自己產品的直銷企業創建者，要如何對自己的直銷商做出表率呢？如果連異議處理都是東抄西仿，相信沒有任何一個直銷商會相信這一家直銷企業有前途。
直到如今，安麗的創辦人幾乎每一次對直銷商的談話，除了強調安麗的開放心胸外，不外就是談自己出去找客戶的經驗與所有安麗直銷商必須出去找客戶的重要性。當直銷企業站穩了第一步之後，接下來的就是深化既有消費網的消費能量及擴大市場區域，也就是加速拓展產品線與跨國市場。
更多的產品可以讓一個消費者產出倍數的產能，而跨國市場則把市場廣度無遠弗屆的擴大。這樣，直銷事業才能做得深、做得廣也做得久。
在這個階段，產品開發人才與國際人才將是直銷企業能否繼續發展的兩個重要關鍵。事實上，這也是台灣本土直銷企業每每做到了十億上下就卡在那裡的主要原因。本土業者的敗筆，除了過度倚賴華人市場造成不重視國際人才外，缺乏多元產品開發能力，也是一大致命傷。
一旦成功走出國際的腳步，產品的多元性也能維繫消費產能，直銷企業接下來要做的，就是要好好回過頭來照顧消費者了。
到了這個終極階段，直銷企業在某種程度上也算是一個傳統零售通路企業，傳統通路的品牌價值、顧客服務等等要素，對於進入第三階段的直銷企業而言，同樣也是生死存亡的命脈所在。