一顆要價8萬5000美元的M&M巧克力

 

 Culture is what people do when no one is looking.

文化，是工作夥伴在沒人看管下的行為方式。

        ～美國西南航空創始人  赫布‧凱勒埃（Herb Kelleher，1931-2019）

 

儘管新冠疫情已肆虐全球兩年多的時間，但是世界各地的迷哥迷姐們追星的熱情似乎並不因此有所稍減，南韓天團防彈少年團（BTS）去年11月起在美國洛杉磯舉行了4場線下演唱會，根據美國演唱會票房統計機構Billboard Boxscore發布的數據，這4場演唱會總共吸引了21.4萬名觀眾買票進場，票房收入高達3330萬美元，寫下近9年全球音樂市場最高票房紀錄。在現今幾乎沒有人會購買CD唱片的音樂環境下，舉辦大型演唱會已經儼然成為大牌歌手吸金和造勢的一個重要方式。

 

舉辦演唱會固然一舉兩得，有機會可以名利雙收，但因為一場演唱會牽涉到眾多單位的合作與協調，所以事前的準備工作其實都要大費周章，包括演出藝人入住超高級總統套房、專屬管家與飲食服務，大批保鑣、維安人員的安排都是基本配備，比較誇張的要求，比如房間馬桶必須全部換新，要求用指定品牌進口礦泉水洗澡……但在這些看起來根本是耍大牌、折騰人的眾多要求當中，有些要求其實是暗藏貓膩，現在我就想跟大家分享一個一顆要價8萬5000美元M&M巧克力的演唱會故事。

 

不能出現一顆棕色的巧克力

成立於1972年8月20日，美國重金屬搖滾樂隊「范‧海倫」（Van Halen）在1974年引入大衛‧李‧羅斯（David Lee Roth）成為主唱後，靠著加入流行元素以擴大聽眾對重金屬音樂的接受度，一下子就聲名大噪，成為當時美國演唱會費用最高的搖滾團體，一場90分鐘的表演就要價100萬美元。

 

在1980年代，羅斯絕對稱得上是搖滾樂界的傳奇，但他卻也是傳說中的麻煩人物。美國權威音樂雜誌《滾石》（Rolling Stone Magazine）曾經直接點名他是「音樂界最難搞的歌手」，因為他擬的演唱會合約實在叫人難以置信——在多達53頁的內容和附件中，除了燈光、音響、舞台、保安……各項細節一一詳列。

 

最誇張的是，在密密麻麻合約的第40頁、第126條中有項規定：在休息室的後台必須準備一大盆的M&M巧克力，裡面必須要有各種顏色，但就是不能出現一顆棕色巧克力。一旦主辦單位違反合約，樂團將保留取消演唱會的權利，而且主辦單位還要照樣支付原來約定的酬勞。

 

1982年科羅拉多演唱會前，羅斯在一整盆的M&M巧克力中找到一顆棕色的，他當下立刻抓狂，憤怒地砸爛眼前的設備，造成高達8萬5000美元的損失，當然，這新聞很快就上了媒體，讓他成為眾人撻伐的對象。

 

事前就設下一個巧妙的hack

對於長期背負「最難搞藝人」臭名一事，羅斯從不解釋，一直到了退休，羅斯才在他的回憶錄《熱瘋了》（Crazy from the Heat，1997）一書中，揭開了巧克力條款的原委。

 

羅斯說：「和一般樂團需要3輛車的舞台裝置和道具相比，沒有一個搖滾樂團的舞台規模可以和Van Halen相比擬，他們一場演唱會單單道具和相關設備就需要9輛18輪大卡車來載運，搭建工程大又繁複，也因此主辦單位常常錯誤不斷，如大樑的支撐力不夠、舞台地板下陷，或門太小無法讓設備通過……等。

 

事實上，舉凡舞台的音響、燈光、特效等設置都是錯綜複雜，插座與插座必須相隔多少距離、電壓和電流的承載力……都有嚴密的規定，若電路發生短路就會出大事。尤其重金屬搖滾的演唱會現場，歌聲、吼聲、尖叫聲都是震耳欲聾，台上台下熱翻一片，只要出現一丁點疏忽，就可能釀成鬧出人命的大災難。」

 

所以，與其在演唱會前由原本就忙碌不堪的工作人員再從頭一一檢查確認，還不如在事前就設下一個巧妙的hack（密技、撇步），也就是透過附加的巧克力條款當作一個有效的檢查點，以此判斷主辦單位的細心程度，確認他們是否已經依照合約內容逐一完成了所有工作清單。

 

羅斯並舉1982年科羅拉多的演唱會為例，那一次他在生氣發飆後，果然發現主辦單位忽略了舞台的載重規定，如果當下沒有改善，很可能就會發生演唱會進行到一半舞台垮掉的大悲劇。

 

直銷最大的優點也成了最大的缺點

與一般傳統行業相比，有人說，經營直銷事業最大的優點是自由且時間彈性，但常常最大的缺點也是自由且時間彈性。為什麼這麼說？因為公司也好、上線領導人也罷，與下線夥伴之間並沒有契約的雇傭關係，既不按月支付固定薪水，相對地，也沒辦法規定或是限制夥伴投入的時間及心力，而是依照業績貢獻和組織發展成果給予相對的獎金及好處。於是乎，我們看到很多夥伴口口聲聲想要透過直銷平台獲得財富自由，卻常因為紀律不夠、自我要求不足、投入時間有限，導致很難在經營的路上取得有效進程，更遑論達成倍增的組織和收入。

 

那麼，面對直銷這樣特殊的遊戲規則和經營結構，身為一個領導人該如何解決因此衍生的困境？聰明的你，有什麼答案呢？是加碼再加碼制度外的獎勵措施，還是夥伴之間嚴格的互相制衡或監督？我個人認為，唯一的解方是透過價值觀的溝通來建立良好的組織文化。

 

根據維基百科的定義：組織文化（Organizational Culture）或者企業文化（Corporate Culture）是指一個組織由其共有的價值觀、儀式、符號、處事方式和信念等內化認同表現出其特有的行為模式，可以觀察到組織人員的行為規律、工作的團體規範、組織信奉的主要價值、指導組織決策的哲學觀念等等。

 

針對「文化」二字，最經典的說法，就是美國西南航空（Southwest Airlines）創辦人Herb Kelleher的闡述，他說：「所謂的文化，就是當主管不在、無人監督時，你對事情的因應方式和表現出來的一言一行，這才是真正的公司文化」。

 

而直銷組織文化的內涵又何嘗不是如此，儘管不提供保證的報酬和固定收入，也沒有明文規定的罰則或強大約束力，但是在一個優質的直銷團隊中，大家背景不同、加入時間不同、合格的聘位不同、收入不同、專職或兼差的選擇不同，然而憑著那股想要一起成功的共識和信念，落實行動、互相支援能夠發揮的力量和合作效益，常常比習慣領固定薪水的人創造出來的績效更高更廣。

 

優質直銷團隊應該擁有的組織文化

那麼，一個優質直銷團隊應該擁有的組織文化是什麼呢？提供檢視的M&M巧克力又是什麼？我認為至少要具備3個要件：

 

• 團隊成員必須將「團隊任務」擺在「個人利益」之前

直銷是人的事業，更是做人的事業，要想集眾人之力完成共同任務，最重要的基礎在於互信。這樣的信任是知道自己付出越多、回饋也越多，知道相互協助勝過彼此算計，知道成就別人也是成就自己。上下線彼此「感恩」與否，是這個要件的M&M巧克力。

 

• 一個優質團隊必須是一個學習型組織

經營直銷勝出的關鍵，不只是要產品賣得好、懂得闡述事業話術，更重要的是引導和合作，讓老的可以帶小的，舊的可以教新的，透過組織力量將一個個有心投入、渴望成功的夥伴，從初階消費者培養成可以獨立作戰的經銷商，進而成為組織的中流砥柱。

 

在這個複製經營者的過程中，若不能建立一個學習型組織當靠山，組織中的成員在欠缺自動自發學習的動機下，就很容易怠惰退步。團隊成員的業績是否持續突破、穩定成長，是這個要件的M&M巧克力。

 

• 團隊成員必須有穩定聚會

特別是家庭聚會，這樣的聚會中總是可以散發出健康、快樂的特質。在《先問，為什麼》（Start With Why）這本書中，作者賽門‧西奈克針對「重複購買」和「忠誠度」做了一個精闢的比較。他說：「重複購買是指別人不只一次和你做生意，忠誠度則代表顧客寧可拒絕更好的商品或價格，選擇持續支持你的產品。忠誠的顧客通常不會研究你競爭對手的產品，或是考慮別的選擇。」

 

從相同的角度出發，「聚會」和「快樂聚會」其實也是大大不同；我們不論是組織聚會或是參加聚會，絕對不單單是為了要把東西賣出去、試圖要說服新人，而是因為我們在參與聚會、分享經驗的過程中，打從心底覺得快樂自在。我們參加聚會時，非但不會把聚會當成一件苦差事，相反地，是樂在其中且成為生活不可或缺的一部分。也唯有這樣的聚會，才能吸引人、激勵人，進而發揮如火爐般的效益。組織是否長期有穩定的新人加入，是這個要件的M&M巧克力。

 

For individuals, character is destiny. For organizations, culture is destiny.

對個人而言，個性決定命運

對組織而言，文化決定命運

～Tony Hsieh 華裔企業家 謝家華