當有特殊待遇要求，給還是不給？

直銷事業是人的事業，與人有關的問題本來相對複雜。開店做生意都會碰到客人提出額外的服務要求：蔥油餅不要加蔥，座位要靠窗，預留限量商品……更何況面對千千萬萬的直銷會員，要求客製化的servive看似人之常情，但如果每個都要來點客製化，甚至比客製化更高檔的專屬化服務呢？公司的那把尺要如何拿捏，才不會疲於應付？

 

攝影／林忠成

 

時間：2020年04月10日
主持人：林忠儒（傳智集團總教練）、常子蘭（直銷世紀雜誌總編輯）
來賓：安雨公司 蘇慶明（總經理）
連法公司 陳志揚（副總經理）
雅芳公司 張美瑤（客服經理）
新生命公司 馬文彬（總經理）
（依公司名筆畫排序）

遊戲規則先說好 無理要求賴不了
Q：是否遇過會員提出特殊要求？有哪些狀況？又是如何界定分寸？

 

張美瑤：在這個需要接觸許多顧客和會員的行業裡，不合理的問題是一直存在的。通常遇到顧客提出不合理的要求時，我處理的原則就是「情理法」，先顧及客情，若是沒辦法以客情的關係來溝通，就只能講道理，講道理再行不通時，就只能請我們的法務來處理，按照情理法的順序一步一步來。

有個比較棘手的案例是，有位會員認為我們每次送貨都沒有達到她的要求，而所謂的「沒有達到要求」是指沒有按照她指定的時間點送到，或是沒有聯絡到她就先送貨，於是演變成每次她有訂貨就會有客訴，但這個會員又非常資深，加入的時間很久了，想把她列為黑名單也難，所以問題一直存在，很無奈。

 

馬文彬：面對需要界定合理和不合理時，我秉持一個原則：「事前說明好過事後解釋」，不論是行政人員或是高層領導，多少會遇到底下夥伴提出不合理要求，大家一開始先把遊戲規則講清楚，尤其是新人進來的前48小時，先讓他們有這個概念，後續就會相對輕鬆許多。曾經遇過一種狀況，我們規定的服務時間為早上9:00至晚上9:00，問題是我們公司分布在不同時區，我晚上9:00要睡覺了但美國早上9:00，會員打電話來接不接？接了變成24小時都在服務，當規則沒有界定好就只能配合別人，如果一開始就講清楚以哪裡的時間為準，就不會有合理或不合理的問題了。

 

林忠儒：我遇過一位高階領導人，在大半夜請我幫忙傳一份訂單，碰到這種狀況要怎麼跟他講清楚呢？

 

馬文彬：遇到這種狀況時，你要趁機教育他：若是做到這個級別在這種時間做這樣的事情，代表他的團隊有很大的問題。我常說，高階級別要砍掉手腳，只用腦；中級別的要砍掉屁股，站起來走到前線；而初級別則是砍掉腦袋，不要多想，跟著往前衝就對。各級別的人要認清自己的工作是什麼，當你遇到高級別的人在做初級的事務，就要把問題丟還給他，教育他真正該做的事是什麼。

 

常子蘭：所以直銷商做到最後會沒有全屍？（笑）

馬文彬：那就是到最高境界了！

陳志揚：像這樣的例子，不得罪人又不願意處理的話，我的回答是：「我不會！」畢竟這不在我的職責範圍內，不管是真不會還是假不會，給他一個軟釘子是最安全的處理方式。
我認為更重要的是背後的「文化」，如果文化不一樣，講規則也沒用。一個公司的文化最好從頭開始養成，如果幾年後再改就來不及了；有的公司是摸著石頭過河，等到業績做起來時文化也不容易改了。

通常兩種人會有這類狀況，一個是消費型會員，我們的態度是「以情為主」，根據調查，我們公司的退換貨申訴一年不超過5件，比例上來講較低，只要不是太過分的就會通融；另一種是直銷商，直銷商的問題相對麻煩，因為不能得罪他們，所以這時候文化就很重要，如果大部分的人都遵守規則，那少數人就會知道是自己理虧。

另外，我認為，如果要的是錢就不合理，因為本來就有獎金制度，但是如果會員要的是時間就可以盡量配合。讓夥伴認為你給時間比給錢還有用，這就是我們要努力的目標。最後，要注意「一致性」，這次放行了，下次就不可能不給，執行者要有堅強的意志守住，不能有破口。

 

蘇慶明：這類要求我只有兩種解決模式，一種是「情有可原」，另一種是「情何以堪」。先談「情有可原」，每家公司都在追求自己的文化和價值，對某些大直銷公司而言，錢並不是唯一的考量，假設他們辦一個活動限定200個名額，到了截止日期若是人數還沒額滿，要不要開放就是公司要權衡的，權衡的標準可能是成本、文化或價值，也許就不會考慮開放；但對成長中的公司來說，需要的是業績，就會考慮開放。

第二就是「情何以堪」，每家公司都有自己的紅線，紅線是牢不可破的文化和價值，不過凡規則必有例外，像是遇到要求換線、改週期、補積分、補單，這時就看各公司如何界定，立場不同就會有不同的應對模式。

 

斬草要除根 永續經營也要當機立斷
Q：在面對特殊要求時，我們應該注意哪些事項，讓事情可以處理得更圓滿？

 

陳志揚：公司有兩種，一種是希望可以穩定活下去的成長中公司，一種是歷史悠久的大型公司，通常可以悍然拒絕不合理要求的都是大型公司，因為他們不會受到這一點業績影響，會受到威脅的多半是成長中公司，但要小心的是，前面答應了後面就逃不掉，因此想要永續經營應該在前期就勇敢拒絕。不過，拒絕也要有技巧，強調公司允許的範圍不大，能給予的也不會太多；若是遇到真的需要幫忙的情況，謹記兩個重點：「香要插在前面」和「找出適當理由」，你可以主動察覺他人的需要，告訴他幫忙的互利條件，然後讓他理解是基於「某個理由」才在「現階段」給予特殊協助，以後則要回歸公司規定處理。

 

張美瑤：只要是人的事業就會關乎到人的態度，我們在處理事情時，有時會看這個直銷商的工作態度和積極度，如果她夠正派也很積極任事，通常就會找個合理的說法，在合法的範圍內滿足她的要求；但如果這個人只是借小事獲得個人小利益，公司就會直接按照規定處理。因此，人的態度也是我們處理問題和要求時的考量之一。

 

蘇慶明：銷售商品的事業關鍵就是人，而有人就相對複雜，即使有規則，但會不會被打破或是有例外往往是另一回事。有些大型公司會分區經營，直銷商都會有份名單，知道誰比較好說話、誰比較有交情，這就是破口的產生，有時候第一線守住關卡，但主管仍會通融，所以內部要有共識，死守著公司的紅線，若是遇到需要例外的情況，大家再依照前因後果討論出共識。是否通融的標準，和一個公司的戰略有很大的關係，例如有些公司要的是人數達標，有的要求的是業績成長，這都會影響到要給什麼。

第二是機制，某一家公司是以教育訓練著稱的，NDO需要付費參加，但一次的課程量很充足，訂定好遵循的機制，第一線人員在面對不同要求時就會有強有力的後盾。第三就是除了公平以外，還是能有點小通融，前提是內部要明確規定授權的空間，第一線人員有什麼樣的空間，對領導人可以給予什麼樣的特殊待遇，都要有明確規範。

 

馬文彬：另外我想提的是一致性，這包含了個人（如經理或上級領導）的一致性和公司的一致性。每家公司都有自己的願景和使命，這是公司要每天不斷去強調的，願景是要帶大家去哪裡，使命是我們為了什麼全力以赴。像阿里巴巴整個公司上下都知道使命是「讓天下沒有難做的生意」。

另外一個是價值觀，每個價值之間會有先後次序。有位美商直銷公司的創辦人，她在20歲時就梳理好人生價值觀，她的排序就是信仰、家庭、事業，有一次公司在聖地牙哥舉辦4萬人的大會，但老闆因為教會活動而沒有參加，大家都認為教會才20人和大會4萬人是不能相比的，但老闆的排序就是信仰優先，當價值排序清楚時，遇到事情就不糾結。公司如果能建立共同價值排序，運作就會清晰許多，所有不合理、特殊的狀況都可以迅速被解決。

最後我分享兩句話：「施德於眾，方可安民心；鐵腕於臣，方可安朝堂」，對消費者就是以情理法對待，偶爾給點小恩小惠，無傷大雅，但是對核心骨幹則必須強有力地管理他們，不過必須要以一致性的文化、價值觀、願景和使命貫穿層層架構。

 

常子蘭：所以這就是人的事業，不論是情何以堪或情有可原，都是人之常情。

 

陳志揚：直銷要做到大一定是價值觀的問題，絕對不是小打小鬧或是要小錢，通過幾次溝通把價值觀建立起來。如馬總所說的那位美商老闆，之所以可以貫徹始終她的價值觀排序，那是因為她已經事業有成了，但是有的公司可能就會因為下個月的薪水而妥協，開始妥協之後就很難繼續走下去。因此，要永續經營就要下定決心，不能想著頭過身就過，遠景設立好就不容輕易動搖。

 

蘇慶明：我想分享一個親身經歷，我的第一家直銷公司是很知名的大公司，那時候我只是個專員。有一次，有位領導人晉升位階，公司的認證部門會去檢核他在晉升時期的業績來源，最後審核結果是不予認證，後來主管打了通電話給那位領導人的大上線，他是公司很重要的老師，老師瞭解情況後表示支持公司的決定。我想這就是大家所說的文化，上聘對直銷商而言是何等重要，需要付出許多努力，但所有努力都必須合乎公司規章，公司有堅強的後盾堅守立場，而大上線也同意公司的作法，代表公司文化塑造得很成功。

 

常子蘭：當碰到這些問題的時候，公司內通常由誰扮黑臉、誰扮白臉？

 

陳志揚：你長得像黑臉就扮黑臉，這很難改的，像我們公司，就是我扮黑臉，所以他們都不敢找我。

 

馬文彬：因為你都說你不會啊！

 

蘇慶明：通常公司的法務主管就是固定扮黑臉，業務就極少是這種角色，因為他們需要負責溝通、尋求配合，擔任公司和會員間的橋樑。

 

張美瑤：像我們客服比較難界定是黑臉或白臉，法務和財務算是黑臉，業務和行銷就主要是扮白臉。

 

馬文彬：不只直銷行業，其實每個行業都是這樣。

林忠儒：我的總結就是，各位老總辛苦了！