成為「懂」事長，他們這樣做～老闆懂不懂　大有關係

直銷企業跟傳統企業有很大的差異，在企業經營層面也很難照著教科書做比對，於是懂直銷的老闆與不懂直銷的老闆或是CEO，兩者的經營表現是截然不同的，就連傳統管理顧問公司的顧問，只要沒有深入直銷，他的診斷參數少了直銷精神，其結果就什麼都不是了！在這兒，我們不研究傳統企業，單就直銷企業經營，討論懂行與不懂行的老闆究竟有哪些行為的差異。

 

懂直銷企業經營的老闆，經營公司應該做的3件事——方針、計畫、執行，我們針對這3個層面，以實務方式，套上應用公式，直接剖析，或說直接公開獻給熱愛直銷產業的朋友，不藏私的理由只有一個，期待直銷成為台灣的驕傲！

 

■ 公司方針

經營公司一定要先朝著經營方針思考，常聽公司培訓直銷商說：「在錯誤的道路上，走得再遠也達不到目標。」可是我們卻發現，有些公司可能連什麼是經營方針都不知道，如果說我們連去哪兒都不知道，試問為何非得要用直銷方式經營？企業若不知道為何要用直銷方式經營市場，總有一天會反被直銷吞噬。我們在輔導公司或是培訓組織的時候，從基層幹部到老闆都曾從他們口中說出一些不懂行的驚人說法，為何是驚人說法呢？因為小小說法卻是觀念大大的謬誤，牽一髮而動全身，一個錯誤觀念會引發的蝴蝶效應可比一場颶風。

 

關於獎金撥比

案例一：曾聽好幾個本土公司老闆說，想寫一套實撥60%的獎金。

 

說明：

經常遇到一些老闆動不動就說：「請顧問幫我們寫一套撥發60%的獎金制度。」當遇到這種情形時，只有在白板或是A4紙張上寫一個公式：

 

產品售價＝產品成本＋公司管銷＋發票稅＋刷卡費用＋物流費用＋營所稅＋公司利潤＋撥發獎金

—→產品售價100%＝產品成本20%＋公司管銷10%＋（發＋刷＋物＋營）11%＋撥發獎金60%＋利潤？

 

通常這時就會鴉雀無聲，然後大家坐在那兒乾瞪眼，然後，往往是用這句話來打破沉寂：「那麼，顧問認為發多少獎金比較適合？」

 

懂行與不懂行的差異

不懂行的老闆常常一開始獎金高發，遇到瓶頸時就開始縮減，企業經營最怕縮減，不論縮減什麼，縮預算、縮薪資、縮管銷、縮產品成本乃至縮獎金制度，後面的麻煩事將如無底深淵，會發生的問題猶如一波波颶風來襲，最後決定還不如砍掉重練吧！

 

關於銷售通路

案例二：我們公司是人店網3D立體，陸海空三軍的天羅地網行銷。

 

說明：

詢問CEO：您的網是網路銷售還是網路推薦？您的店是實體店還是虛擬店？您的人是年輕人還是高年齡層？制度是否有高額的銷售獎金？

 

對方回應：網路銷售、實體店、中高齡、雙軌制、無銷售獎金、產品是牛樟芝。此時顧問又寫上一個公式：

 

產品定位＋制度定位＋經營理念—→公司方針

 

產品牛樟芝應該是中高年齡層的屬性，現有直銷商也是中高齡，制度沒有銷售獎金，經營理念是以多通路方式做為市場區隔，所以規劃的公司方針是人、店、網三者結合的通路，也就是天羅地網的銷售鎖定在普眾市場。

 

上述的公式為：產品（中高齡、中高價）＋制度（事業型）＋經營理念（多通路的普眾市場）—→公司方針（人、店、網銷售型市場）。

 

這樣的人、店、網經營規劃，從大方向來看就已經是水火不容了，沒有銷售獎金卻以中高價位想在網路上銷售，就是一個錯誤；再加上沒有銷售獎金及單項產品在店面上銷售，又是一個錯；至於中高齡與中高價想走普眾市場，也不能契合規劃。如果真要這麼做，除非極有創意還要有點運氣，否則只有4個字可以形容——此路不通。

 

懂行與不懂行的差異

懂行的老闆會在訂定公司方針時，將制度定位列為參考因素，因此，發展市場的考量不是只有末端消費者，而是兩個層次——「末端消費者」及「市場推廣者」，其中市場推廣者像是消費者、又像是經營者，箇中滋味只有懂行的老闆能體會。

 

例如：發展網路行銷時的方針，懂行的老闆與CEO規劃方針是公司的會員如何推動網路經營成為銷售工具，甚至是夥伴因網路行銷而在獎金制度中得利；不懂行的規劃方式就會少了當中夥伴與會員的存在，所以會直接規劃網路如何吸引消費者及網路經營者，那個因制度定位的中間推廣者似乎被忽略了，所以方針是偏斜的，蓋的樓也會越蓋越歪，最後終至倒塌。

 

■ 營運計畫

當公司方針擬定後，銜接的是營運計畫。公司方針可以是網路行銷、店面行銷、銷售型組織、經營型組織，因為方針不同，採取的計畫也會有所差異，懂行的老闆會擬出一套務實可行的方案，說服領導人為共同目標努力，服膺營運計畫，因為力量集中，執行效果才會顯著；反之，就會聽到每個人都有自己的聲音，組織運作會被切割，力量分散，最後CEO痛苦，組織也無所適從。

 

關於分公司設置

案例：公司不採用分公司營運可行嗎？

 

說明：

如公司方針是銷售型組織，但是公司不採用分公司方式營運，而是採用發貨站的模式經營，可想而知，操作模式偏重在分散式的小組織經營，甚至是以各體系領導人為單位的區域運作，那麼，就必須有一套完整的組織發貨站發展計畫；另外一種沒有分公司、也沒有發貨站的經營模式，這種只能算是據點式的發展計畫，但不論計畫內容為何，有一個公式可供參考：

 

營運計畫—→公司方針＋進人流程＋目標對象＋制度做法＋培訓＋獎勵方案

 

營運計畫是根據公司方針而設計的，如果公司方針是設發貨站，那麼，我們就必須讓發貨站的利用率提高，甚至是扣除費用後還有盈餘，而在制度定位上就必須要有發貨站發貨獎金的設計；再者進人流程也必須將發貨站考慮進去，如果進人是從體驗行銷開始，發貨站就是體驗中心的概念。

 

再來是目標對象，這裡的目標對象包含被銷售者與直銷商是誰，誰會去體驗中心運作，以及我們邀約的新朋友屬於哪一種層級，這跟進人流程設計息息相關；同時因為制度設計不同，也會產生制度作法與制度話術上的差異。因此，考量進人流程、目標對象與制度做法、制度話術，就能設計出量身訂製的培訓計畫。我們除了培訓組織夥伴外，為了使營運計畫更有效益，還需加入獎勵方案，讓被銷售者與直銷商兩者皆有動力，如此才是完整的營運計畫。

 

 

懂行與不懂行的差異

曾經有老闆問及：為何我直銷經驗這麼豐富，公司也經營過幾家，但總是做不起來，問題到底出在哪兒？

 

其實這已經不是懂行與不懂行的問題，而是懂制度做法的老闆不一定懂市場，懂市場的人不一定了解進人流程，全部了解的也不一定懂培訓，所以這是一個分工的戰場，老闆與CEO是否能站在一條線上，CEO與領導人又是否觀念與做法一致，如果以上皆無，是否有時間磨合、共同克服問題。

 

例如，設計進人流程與找出制度最佳操作方式是同等重要，有進人做法但沒有制度操作方式，那麼倍增效應不會出來，有制度操作方式卻沒有進人流程，基本盤不易穩固；所以，懂行是成功經營直銷公司的必備條件，但除了懂，還要深入，才是成功的關鍵。

 

■ 執行力

早年的企業只要不犯錯就會成功，20年前的企業是沒有做對什麼就不會成功，15年前的企管理論是執行力強才能勝出，10年前的理論是必須跳脫紅海、找到差異化的藍海策略，現在的直銷企業只要「沒有培訓就等於沒有執行力」。

 

也許有人會提出不同看法，但是就筆者的觀察，直銷事業如果失敗，關鍵問題絕對是執行力，因為有太多的直銷策略在直銷商身上，因無法執行宣告無疾而終，先不論策略的對與錯、好與壞，無法執行或是執行偏差就等於宣判策略無效，其中最大關鍵不是別的，就是培訓出了錯。

 

關於培訓系統

案例：

一樣的系統、一樣的培訓，可是就是不一樣的結果。

 

說明：

直銷企業最常見的是抄襲，現在流行什麼制度就一窩蜂地效仿，只要一有什麼新奇的東西或是哪一家因為什麼產品做成功，接下來市場上就會出現一堆同質性的產品。直銷培訓也歷經30年了，30年來，基本功從未有什麼變革，操作系統更是大同小異，你是否想過，有些公司相同的制度、相同的產品、相同的培訓、相同的系統，為什麼結果不是相同的成功，而是相同的失敗？在此一樣提出一個可供參酌的公式，也許會讓大家更清楚原因：

 

執行—→營運計畫＋培訓對象＋培訓技能＋培訓師資＋課程執行方案＋培訓循環系統

 

同樣的產品、同樣的制度、同樣的培訓、同樣的系統，但是消費客群不同、經營者操作慣性不同，看似一樣的內容，就會有很大差異，如果再加上培訓的素質，這裡頭包含了同樣都是基本功，30年前的基本功與現在的行為模式差異頗大，培訓的技能也會不同，所以同樣是列名單，還能沿用過去的ABC級客戶分級制嗎？由近而遠、由親而疏的順序是對的嗎？智慧手機下的朋友親疏關係與遠近觀念跟以往大不同，隔壁鄰居叫不出名字，FB上我們一天到晚看見陌生人吃什麼、跟什麼人交往、去了哪些地方玩，而且還按他的讚，留言說這地方好美，甚至還獻上生日祝福，這到底是誰遠？誰近？誰親？誰疏？

 

30年前二擇一邀約技巧目前也還在使用，試想跟自己姊姊邀約，還需要問姊姊：「您是明天下午15：00有空，還是晚上19：00有空？」姊姊說：「你神經病！平常不會客氣，現在這麼客氣，心裡一定有鬼！」服務跟進的147法則也沒被遺忘，我們每個人都接觸過直銷，多數人也都學過147法則，現在你只要跟一位直銷商買東西，買完後你就等著第一天、第四天、第七天看會發生什麼事，就可以判斷這位直銷朋友功夫紮實與否？公司培訓好壞與否？一旦行為模式被客戶猜對了，我們只有被反銷售的份。

 

還有異議處理的3F法則：Feel（認同感受）、Felt（因為我也有同樣感覺）、Found（最後才發現），如果客戶提出第二個問題，你還在使用3F法則時，似乎也會被人看穿你所使用的方法都是制式化、沒有人情味的。還有很多例子不勝枚舉，一套過氣的方法教了30年，同樣是名單分析、同樣是邀約、同樣的課程名稱，但是內容是否需要更新呢？因為結果都告訴我們，市場不是這樣做的。

 

在培訓師資上，同樣都是培訓，同樣都是銷售課程，公司被不懂行的講師上過一次課，下次就很難再說服夥伴上課，哪怕公司這次請的是超級講師。再者，懂行的講師教你，直銷賺到的錢要省點花；不懂行的講師告訴你，盡量花，不但自己花，還要鼓勵下線花，因為創造消費需求，才有動力去賺更多錢。

每個人心中都有一位天使跟一位魔鬼，每次天人交戰時，總是魔鬼獲勝的機率較高，當我們好不容易說服夥伴內心的天使站出來，魔鬼講師只要在旁邊輕輕地鼓吹一下，天使立馬被KO。所以不是同樣課程名稱就行，就像市場挑菜，不能單菜色好看、價格便宜就行，如果培訓課程的師資是這樣挑選，那就慘了。

 

課程推廣等於業績大小，一個愛上課的團隊，業績額一定穩定，不愛上課的團隊也等於是團隊動員力較弱，業績絕對往下滑。推廣課程的方式也決定了培訓是否受重視，足以吸引大家的目光。過去筆者常宣導：產品要賣，事業就要賣；事業要賣，課程更要賣。課程推廣一定要有策略，這個策略不亞於產品銷售策略，甚至要更加重視。

 

營運計畫的勝出在於執行力夠強，培訓就是要貫徹執行營運計畫中的全部，讓營運計畫變成執行技巧，在課堂上指導夥伴，這才是真正的培訓意義。同時還要規劃長期執行上課的對象與課程週期，課程週期是跟著進人速度配搭，而且還要分級別、分內容上課，不是一套課程讓所有人上，也不是所有人一起上課然後一直變換內容，這都是阻礙計畫的障礙物。

 

懂行與不懂行的差異

懂行的CEO會將營運計畫中的操作變成技巧，然後請講師協助在課程中建構在學員身上，長期這麼做，夥伴便具備執行計畫的能力；不懂行的CEO分不清培訓的功能與目的，以為上課只是在提升士氣與提升行業的專業而已，想當然抄襲一樣的制度、模仿一樣的產品，還是得到失敗的結果。

 

懂行的人會顧及長期培訓的週期，形成一條循環的生產線；不懂行的人只顧及這次培訓完成就好，下一次再想一些新點子，然後嘴裡說複製，卻不見複製什麼。如果計畫不能被複製，就等於偏離了直銷軌道，最後一樣失敗收場。

 

結語

每一個行業都是方針、計畫、執行的規劃競賽，企業能在競爭中創造優勢的核心價值，決定在規劃這三個部分的能力。直銷也不例外，但直銷之所以有懂行、不懂行的問題，在於直銷模式的複雜度。銷售買賣這個行業就是公司與顧客間的雙向關係，直銷中間卻隔了一個人，一個像經營者又像消費者的人，因為多了一層三項關係，方針、計畫、執行就會是3的3次方般複雜，想搞懂，除非願意花時間在三項關係裡做研究，否則都只是隔靴搔癢。

 

回到主題，老闆懂不懂，真的大有關係，當直銷商把身家都賭在直銷公司上，他們的狀態就是拼命，身為老闆，如果你拼輸他們，憑什麼當老闆！