直銷人為什麼甘心努力付出？

 

Life is like a snowball.

The important thing is finding wet snow and a really long hill. ～Buffett

「人生就像滾雪球，你只要找到濕的雪，和很長的坡道，雪球就會越滾越大。」 ～巴菲特

 

說到籃球，隨著詹姆士 ( LeBron James） 近些年來一夫當關的優異表現，全球籃球迷引發了到底是同樣身穿 23 號球衣的「籃球大帝」麥可˙喬丹比較厲害，還是進化版的「小皇帝」詹姆士更能主宰NBA的爭論，短期之內，恐怕難有共識。

 

但是說起投資，古今中外，除了「股神」華倫巴菲特（Warren Edward Buffett），應該不做第二人想。

 

1998 年，巴菲特在他的自傳書《雪球》（The Snowball）裡，提到個人投資成功的秘訣，他說：「人生就像滾雪球，你只要找到夠濕的雪，和很長的坡道，雪球就會越滾越大。」在這個描述中，巴菲特把自己的成功歸因於三件事：第一、生長在富強的美國；第二、承繼了父母長壽的基因；第三，複利的威力。

 

其實，聰明的讀者們，你們有沒有發現，經營一個成功的直銷事業，就好比巴菲特口中的滾雪球，只要待在一家對的公司，經營得夠久，再加上組織可以年年成長茁壯，其倍增效益一樣非常驚人。

 

組織文化為什麼重要？

在上一期的雜誌中，我提及直銷事業成功的要件，除了自己投身的公司必須要能永續經營，論及個人，成功源自於動機強弱及恆毅力，論及團隊，成功源自於是否身處良好組織文化的團隊中。至於，什麼是良好的組織文化，簡單來說，就是樹立願景、確立核心價值，團結互助、發揮綜效，還有永不間斷的學習和行動，進而讓身處其中的夥伴，即使經過時間付出，經營嘗試，最後就算沒有賺到大錢，依然無怨無悔，始終樂於分享，這個叫做好文化。

 

這一期，我想把焦點集中在直銷組織文化為什麼那麼重要？而組織文化的內涵又是什麼？

 

根據維基百科的定義，組織文化（Organizational Culture）指一個組織由其共有的價值觀、儀式、符號、處事方式和信念等內化認同，表現出其特有的行為模式，可以觀察到組織人員行為規律、工作的團體規範、組織信奉的主要價值、指導組織決策的哲學觀念等等。

 

為什麼「組織文化」在直銷業界扮演如此重要角色？我簡單舉一個例子大家就清楚。

 

任何人力績效的產出，大概不脫下列幾個交換方式：第一、做固定工作、領固定薪水；第二、視業績多寡換取獎金（即一般提及的業務，低底薪、高獎金）；第三、合夥，按照出資和貢獻分配利益和承擔風險；第四、自己當老闆，獨自承擔勝負盈虧。

 

直銷比較像是合夥經營

如果根據上面4種分類方式，大家覺得直銷應該被歸類在哪一類？

 

我個人認為是第三，合夥，只是，直銷這個行業的合夥方式非常特別，通常一旦繳交了一次性的入會費，會員就可以成為公司「不出資的合夥人」。以我自己目前服務的公司為例，一旦夥伴繳交了1000元的會員加入費，就可以立刻成為公司正式的合夥人，其權利義務如下：

 

1. 由公司負責產品研發及生產；
2. 由公司負責業務據點的設立和員工的聘用；
3. 由公司負責產品的成本、物流費用和相關售後服務；
4. 由公司安排規劃全國性的教育訓練及講師培訓；
5. 按照個人業績多寡，往下（包含日後招募進來的新夥伴）領取所創造業績50 ％的獎金；
6. 公司若有虧損，完全不必負擔；
7. 退休之後，可以將此合夥經營權給自己指定的下一代繼承。 

 

這樣一個「合夥人」的身分聽起來無限美好，甚至於可以說是只贏不輸，但是也會有一個先天的考驗，就是人性，我把這個現象用「巴托比症候群」（Bartleby Syndrome）來加以解釋。

 

直銷人的巴托比症候群

什麼是巴托比症候群？就是在沒有立即性的威脅或是誘因下，一個勞力投入者會在工作或努力的過程中，突然質疑工作的本質或是正當性，對於所提出的要求都以「我寧願不要」（I would prefer not to.）來回應，然後找到各式各樣讓自己不工作的理由。

 

對於一個投身直銷事業的夥伴而言，身為一個不出資的合夥人，他既沒有跟老闆領取固定薪資，背負非做不可、時時被督促稽核的壓力，又沒有投資大量資金，不必面對「不成功就慘敗」的威脅。偏偏直銷這個行業的收入通常像是滾雪球，在累積的一開始，還看不到倍增的威力，於是很多人就會開始懷疑、怠惰，給了自己很多不作為的藉口和理由；於是乎，很多人會笑稱，經營直銷，最大的優勢，是具備彈性、沒風險、沒壓力，最大的劣勢，也是具備彈性、沒風險、沒壓力。而化解巴托比症候群的最佳方案，就是正面賦予工作本身的核心價值，以組織文化來趕走人們藏身舒適圈的惰性。

 

試想：如果不是奠基在只有團隊合作才能共同謀取成功的前提，一般人很難說服自己，為什麼我今天明明沒有邀約新人到會場，不但要乖乖坐在那裡聽重複聽了108遍的OPP，還要點頭微笑做筆記？如果沒有強大的組織文化當後盾，提供自己家裡當作家庭聚會場所的夥伴，根本就是給自己找麻煩；如果沒有心存協助他人就是成就眾人的意念當核心，一定有人會開始懷疑自己，怎麼我好像學會越多東西，攬到身上的工作也越多？

 

或許有人會笑問作者：現在都已經什麼時代了，空論組織文化會不會太老套？事實上，今日台灣的直銷發展趨勢，也的確是走向兩個不同極端：一個是更多的利益導向，大家喜歡比較公司產品有多新穎、制度有多勁爆、行銷活動有多頻繁，還有網路平台有多創新；另一種則是回頭去落實組織文化，和會員更多地溝通企業理念、團隊價值，以及什麼叫做「就算一時沒賺到錢，還是可以樂在其中」的直銷價值。

 

美國發行戰時公債成功的策略

最後，我舉美國在第二次世界大戰期間，推出戰時公債募集資金的例子做結論。

 

1941年底，日本偷襲珍珠港，美國決定加入同盟國陣營，和以德、日為主的軸心國對抗，他們必須面對的第一件事情，就是無論最後是輸或贏，都必須支出龐大的軍事費用。在無法預知戰爭規模和時間的前提下，美國政府決定推出戰時公債，一方面減輕財政負擔，另一方面也希望號召民眾為戰事效一己之力，並從這項投資獲取少量的報酬（一張戰時公債面額為75元，10年後持有者可以要回100元，平均年投資報酬率為3％）。

 

一開始，他們大量地利用報紙、廣播和戲院推出廣告，訴諸民眾的愛國心，結果事與願違，效果並不理想，後來趕快改變宣傳策略，透過以人為主的面對面推廣，結果成交比例大幅增加……

 

總計，這樣的戰時公債前後共發行了4次，成交比例如下：

方式	1943年4月	1943年9月	1944年1月	1944年6月
傳統宣傳策略	12％	18％	25％	22％
面對面推廣	47％	59％	63％	66％

 

很清楚地，我們會發現：透過被動式的廣告文宣，美國政府儘管花再多的行銷預算、多管齊下，如果消費者忽略訊息、選擇性認知，最後埋單的機率並不高；相反地，若由訓練過的人員主動出擊，面對面的溝通，一方面可以立即回應消費者產生的疑惑，並強化其正當性及背後的意義，數字會說話，平均有一半以上的受訪者，願意把錢從口袋裡掏出來。

 

我相信，不管未來的網路有多發達，資訊有多麼便捷，直銷這種「有溫度」的銷售和推廣模式，就算無法取代既有的連鎖通路，撼動網路購物的規模，但是絕對還是會在未來的商業世界裡佔有一席之地。而組織文化，就是化解「巴托比症候群」、讓直銷從業人員雖看不見終點，卻仍願意賣力往前奔的最大關鍵。