市場倍增的單位應該多大？

這幾年，「系統化運營」這個名詞在直銷行業炒得很熱。前一陣子我參加一個直銷行業活動，看到主辦單位設置了表揚團隊系統的獎項，現場有人問到我：「直銷團隊如何做到系統化運營？」我反問：「成立系統的目的是什麼？」因為我看到好幾個團隊系統來自於同一家直銷公司，並且還有上下級的關係。既然是同一個市場團隊，為什麼要成立不同的系統呢？還有，許多團隊領導人熱衷於參加所謂的系統領導人培訓，既然什麼是系統都搞不清楚，還紛紛成立系統，這個現象甚是詭異。

在直銷行業裡，基於理念不同，制度不同，市場團隊的運營手法也不同，很難說哪一種方式是最正確的。可能不同的人對於什麼是「團隊系統」，「系統化運營」的定義也不同。因此，執著於系統的建設意義可能不大。以我的理解，不論在世界上任何地區，任何國家，從事直銷的人都在強調「市場倍增」，市場倍增可以說是直銷行業的共性。如何做到市場倍增才是直銷經營最核心的問題。

有人會說：成立系統的目的就是為了市場倍增。我同意這個說法，但是市場倍增的關鍵並不在於系統，直銷的本質是建立行銷通路，通俗的講法就是「建管道」，不論直銷公司有沒有成立團隊系統，都在做這件事，也都要釐清市場倍增的內涵，並且發展出符合本公司的操作定義。

倍增的前提是要能夠複製，要做到這一點先要標準化。我在許多場合談到市場倍增都會拿肯德基做例子。為什麼中國的飲食堪稱世界第一，但是沒有一家中國餐廳做到肯德基的開店規模。肯德基的成功就是市場倍增的典範。

有人提出和我不同的主張，認為直銷要先跑馬圈地，發展大了再來建設，這是個偽議題，某些系統強調不要説明下線做ABC，把人帶來參加會議就好，這種模式是透過一個大A，來幫助團隊發展，其前提是不斷地進人把業績做大。支援這種發展模式的立論基礎叫做「快魚吃慢魚」。對於只重視首單業績的團隊或許很有吸引力，但是當團隊發展開來，這個大A就缺乏分身支援不同地方的市場，新人流失率很大，團隊不穩定。一般而言，業績暴漲一段時間就會崩盤。

市場倍增是要明確銷售單位，在直銷行業來說就是把新人培養成「獨立經銷商」，每一位獨立經銷商帶著新人形成一個獨立的運營小組。如果一定要大A才能成為獨立經銷商，才能支持團隊的發展，那麼不是每個新人都能夠複製，大家只能依賴、等待；這樣不符合市場倍增的原則。

結論是：市場倍增單位愈小愈好。愈能讓新人早獨立，愈能快速複製，整個業績愈穩定，這才是長期經營直銷事業的不二法門。

（原刊載於2016年5月直銷世紀281期。）