下午茶：外籍CEO如何在地當家？

 

外商企業開展台灣市場，為了便於和總部溝通，有的公司會選用「自己人」來掌舵。這些「外國老闆」落地台灣，如何順風順水、允文允武，和行政團隊、直銷組織博感情、拚業績？本期特地邀請日籍和韓籍CEO別開生面、分享異鄉當家的甘苦談。

 

攝影／林忠成

時間：2020年10月14日

主持人：譚聲傑（傳智集團總經理）、常子蘭（直銷世紀雜誌總編輯）

來賓：具松謨（艾多美公司董事長）

      工藤榮一（感謝愛公司全球首席營運長）

 

目標相同 各國達陣方式和上課態度迥異

Q：台灣的民情風俗和日韓存有差異，剛來台灣的時候有哪些不適應的地方？

 

具松謨：艾多美是在2014年1月來台灣，我2013年就來了，到現在已將近8年。第一次來台灣的時候，生活上沒什麼不習慣的，只是感覺台灣人比韓國人更有禮貌，有時太有禮貌會變得有點表象。還有韓國的文化重視討論，有不好的地方大家會說出來一起商討、設法改善，台灣好像比較偏向於批評。

 

另外，韓國人重視外在形象，台灣人對於穿著似乎沒那麼重視。在台灣，很多人周休假日隨便穿穿就出門，但在韓國，董事長只要外出，就必須穿著正式。

 

工藤榮一（以下簡稱工藤）：感謝愛的營運總部是在新加坡，而主要活動地區在日本熊本。大約2015年底，我們開的第一個海外市場就是台灣。具董說的我頗有同感，20年前，我還沒進入感謝愛時就來過台灣，當時是直銷商的身分，我有自己的組織，感覺台灣和日本在運作上有很大的不同。

 

我印象比較深刻的是，台灣人喜歡設定大目標，比如有一次台灣夥伴說：「您下個月要來？太好了！我一定動員所有的會員，至少500個，您一定要來喔！」等我真的到了現場，只來4個人。

 

具松謨：在台灣還有一點，就是跟朋友約時間見面，很少人提前或者準時到。在韓國，遲到是非常不好意思的事。

 

Q：兩位覺得台灣在直銷組織運作上和日本、韓國有什麼不同？

工藤：不論哪一國的直銷商，都希望自己身體得到健康、經濟獲得改善、能過更富足的生活，這應該是共同點。但達到這個目標的方法，日本與台灣就很不一樣。

 

具松謨：艾多美很早就到日本發展，研討會、說明會，台上一講就是兩、三個小時，台下的人始終正襟危坐、沒有煩躁。講師都是高效能的表達，也就是會把1小時的課濃縮成半小時來講，其實聽10分鐘就很累，但全場沒有人表現出不耐煩。

 

台灣剛開始上課的時候也是一連3個小時沒有休息，差不多1個半小時後，很多人就開始起身去洗手間了，他們其實是想趁機離開。我當時就把前門關上，站在後方，只要有人走過來，我就指引方向說：「廁所在那邊」，等他走出來，我又往場內比手勢說：「請進」，讓他沒辦法離開。

 

北美更「自由」了，上課一手咖啡、一手披薩，會場後方擺一大堆吃的，邊吃邊聽，大家都不專注。我說這樣不行，後來就把吃的搬到外面去。當台下聽講的人交疊著手臂、翹著二郎腿，台上的人都看得一清二楚，心情也會受影響。這在韓國來說非常不禮貌，需要教育，讓大家先弄清楚來這裡的目的是什麼。

 

至於在東南亞，像泰國和菲律賓，他們不喜歡上課的感覺，喜歡娛樂的感覺，比如他們會請人彈吉他表演，一邊介紹產品、一邊進行活動，要這樣才能上完3小時的課，民族性差異很大。

 

跳脫民族性框架 用溝通了解在地文化

Q：做為一個外籍CEO，要如何跟台灣的直銷商打成一片？

 

具松謨：我先看了兩本有關台韓關係的書才過來，第一年公司就是家。我知道每個人個性不同，所以盡量花時間去問他們問題，然後從答覆中去了解彼此想法上的差異。既然大家目標相同，我就用不同的溝通方式，努力把每個人都引向共同的目的地。

 

工藤：我在台灣的8年，後5年才加入感謝愛，前幾年做直銷，每天開著車全台灣到處跑。我可以很自信地說，我可能是最常被邀請到台灣家庭中用餐的日本人。

 

第一年，我比較困擾的是，不知道自己想表達的事能不能正確地傳達給對方，還有當對方聽完後，他的反應竟然跟我想的完全不一樣，這跟民族性有關吧。

 

最初讓我困擾的，還有台灣人看事情的角度和切入點跟日本人不同，所以我開始轉變自己、跳脫原來的框架，去了解台灣人的做法、尊重台灣人的思想和文化，當找到平衡點，溝通就變得容易多了，我也懂得要怎麼把自己的理念順暢地傳達。

 

Q：兩位在和直銷夥伴的相處上，有感受到明顯的文化差異嗎？

具松謨：我記得第一次打電話給經銷商是在晚上9點半，我人在公司，約他過來吃宵夜。他以為發生什麼重大的事，很緊張，其實我只是隨興聊聊、想多認識他。

 

我來台灣之前有先就相處問題請教在韓國的一些領袖，但真正跟夥伴建立一體感是經過一個事件。2014年5月，有個團隊加入公司，看起來是一個很完善的組織，但其實就是所謂的老鼠會。他們用A的身分加入買東西，由B刷卡，收產品的卻是C，這種三邊關係讓我覺得不對勁。

 

在著手調查的兩個月中，大家都冷眼旁觀，看我會怎麼處理，好像如果我的處置沒那麼嚴格，他們也想跟進似的。那個組織進來了63個人，我最後開除了61人，並且聲明永遠不允許再加入。

 

後來開會時，我就直接跟大家說：「我很失望！我當你們是兄弟姊妹、是家人，可是在我遇到困難的時候，你們都沒有出手相助。」話雖如此，我後來還是誠懇地補上一句：「艾多美事業是大家的，我需要你們的幫忙！」

 

透過這樣的表達，他們感受到、也了解我的心態。幾年的磨合下來，大家漸漸步上軌道，一開始我每天還要盯著零售業績和組織變化報表，現在都不用了。

 

工藤：這麼長的時間下來，我從這塊土地和人身上學到很多。5年前感謝愛在台灣剛成立時，我許下願望，希望能帶著台灣人走出台灣、影響全世界，也希望幫助台灣這邊的領導人成為領先世界的領袖。

 

感謝愛是要健全長久經營的事業體，所以我們要求徹底傳達公司理念、創造企業文化，讓會員充分認知；因此，我們必須用更明確的條款去規範所有會員，才能維持安定和清明的環境。

 

不徇私也不墨守規則 給予更多自由發揮的空間

Q：日本和韓國會比較喜歡用自己的人來管理嗎？日式和韓式的管理風格又有什麼？

 

具松謨：我們在16個國家市場的管理者中，大部分是韓國人，主要是為了有共同語言、更容易溝通。不過像台灣公司就只有我是韓國人，總部也叫我趕快找本地人來當主管，我就可以把工作交付出去，專心做東南亞市場的整合。

 

韓國的企業作風比較強硬，但艾多美不是。公司有規定，但會依情況處理。比如在台北，我們不允許擺攤販售，但在台東可以，這是因地制宜。艾多美其實不像一般韓國企業，沒有嚴格的階層區分。

 

韓國企業多要求從最低層慢慢往上爬，沒有權限的事不能隨便做，做多了還會被責備，要求絕對服從。這種方式可以促使大家快速團結，但沒有真心。艾多美不是這樣，會給予員工和會員比較大的自由度。

 

工藤：感謝愛也有別於絕大多數的日本企業，我們在海外的所有負責人都不是日籍，只有新加坡總部最高領導是日本人。分支機構在海外落地，就會優先考慮用本地人做專業經理人，再以一、兩年的訓練讓他了解公司文化與運作方式，慢慢培養他成為總經理，這是感謝愛的行政管理風格。

 

感謝愛的大老闆藤原誠會長是直銷商出身，10年前創立感謝愛後，一直以直銷商思維為出發點，就是幫助大家改變人生；因此，內部規範比較有彈性，跟一般日式企業經營不太一樣。

 

Q：台灣人多喜歡爭取通融，希望自己能有特殊待遇，這點在日、韓公司就無法允許吧？

具松謨：我的做法是：如果他的提案是對的，我就一視同仁，要給通通給；如果不對，就一個都不行。只通融一個人，對其他人不公平。我不會為了人情、給面子，我要給就是全部給。我常說，當別人提出要求，你要衡量的是：若有下一個人提出時，你能不能用同樣方式處理？如果不能，就一個都不要破例。

 

工藤：我幾乎每天都遇到這類的困擾，來台灣之前，就有先進特別告訴我：你在台灣要注意一件事，日本人會遵守規定，台灣有人會打破規定。我當時還似懂非懂，等來台灣才明白真是這樣。

 

Q：有一位外籍老闆，兩位部屬的感受如何？

陳雪芬（艾多美公司部長）：一開始我們還不清楚具董的風格，但他讓我們有信任感，我們努力去了解他的想法與佈局，很多理念都是從他身上學到的。第二年就變成他信任我們，現在公司邁入成熟階段，我們就是管理好自己就好了！

 

黃詩瑀（感謝愛公司營運經理）：我跟工藤先生已經共事8年，與其說是上下關係，其實更像夥伴。他信任我，完全放手讓我去做，也分享很多經驗。他不會干涉，只會在背後隨時提點。日本主管強調誠信，做不好不應怨天尤人，而要反求諸己。他們也會不斷修正、要求精益求精。日本人的嚴謹，在台灣人看來是龜毛，但對公司和個人而言都是負責任的做法，我認為這是值得效法的。

 

Q：兩位公司的業績有受這波疫情影響嗎？對台灣的情況有什麼想法？

具松謨：我們還是成長，今年東南亞業績平均增加35%，台灣雖只成長5～6%，但因為業績比較大，成長金額最多。台灣在防疫上是先進的，生活上沒有任何不方便，我感覺在台灣最幸福！

 

工藤：感謝愛業績處於持平，我覺得台灣政府的防疫政策因應得很好，國民也非常遵守規定，整個大環境很安全、安定，所以才能保護到我們的員工和會員，讓我們能一起為突破現況努力，這點非常感謝。對我們來說，就是要創造更多的業績，回饋社會做為最大的回報。